展望2007年，有着中国经济的继续飞速增长作为引擎，发廊业必定还会保留着15%以上的总体增长规模，我们的前瞻性研究也许无法在某种程度上去真正的影响到中国发廊业，但是，如何最大化的通过我们的研究成果，让发廊业的同仁少走一些弯路?中国发廊业的经营管理者生存和决胜的关键———寻找并打造核心竞争力。
对于发廊业，通俗的解释：一是对于顾客的消费支出，能够给予超出顾客期待值的服务和回报；二是具有竞争对手难以模仿的、超越竞争对手的、独特性的经营管理能力。那么、中国发廊业构筑自己的核心竞争力，在目前的发展状况下，要关注最重要的内容有那些呢？
1．以顾客为导向、细分业态，差异化经营。
在中国，我们发现发廊往往就是千篇一律的经营形式，除了规模、装修的不同之外，中国的绝大部分发廊几乎就是一个模子里面倒出来的，流行洗头，就一窝蜂似的搞洗头，接着流行染烫专门店，于是满中国都是这种店.在中国西北和上海的消费水平差距是很大的,我们可以看到，两地发廊从洗剪染烫护，到店名、甚至连用品都是一样的。
我们有必要强调一下发廊业生存的根本：发廊业是一种技术型的服务行业，和其他服务行业一样，通过最大限度地提供满足顾客需求的服务，，是其立足生存和发展无二的法则。今天的消费者对服务的要求已经发生了根本的变化，到发廊不再仅仅是寻求做一个好看的发型，而已经是一种消费服务的概念。消费服务是什么呢？现代商业理论把它定义成、为满足一种精神需求的而进行消费，可以基于物质消费、比如一个好发型，也可以是一种感受，比如受尊重、受关爱，还可以是一种交流、比如信息的交流和情绪的沟通，但是最终的归宿只有一个——满意的感受。
在这一点上，一些发廊的经营走入误区。为什么呢？中国这个56个民族聚居的、960万平方公里的国家，地域文化、经济发展、贫富和社会状况的差异，造就了消费文化、消费习惯、消费能力和消费意识的不同。我们知道、不同的发廊经营定位和形式所能提供的服务内容和服务性价比是不同的,比如一些休闲洗头项目为主的发廊,它的功能主要是满足的是顾客的休闲需求，比较适合有消费能力的城市;一些美容和美发甚至保健项目都综合在一起经营的发廊，则适合大营业面积，有大量流动客源的区域，经营的特征类似购物商场，在于靠项目齐全，价格公道，提供顾客“一站式方便消费”来求生存，，而专业的烫染吧,则主要是以染烫的技术和价格见长，面向的就是有消费意识的普通大众;某些会员制的精品发廊,比如上海的“东田造型”其客户的目标是社会高层和名流：传统形式的发廊，虽然都是面向社会大众，但也依据综合水平的高低，也分为不同档次，同样一个剪发，不同的地段和发廊，价格可以相差10倍以上。
那么、发廊要取得当地客户的“满意”， 做到细分业态，进行差异化经营，该做到那些方面呢？
（1）在战略思想上，经营者要杜绝跟风经营的想法，认识到“开某种经营模式的发廊，不能因为别人都这么做，也不能因为自己想这么做，而是要开一个顾客需要的发廊”。
（2）经营者必须清楚地了解发廊所存在的各种经营业态，及这些经营模式对不同顾客需求的满足能力。
（3） 开发廊毕竟是一门生意，条件不具备而勉为其难，要冒很大的失败风险。经营者在投资之前，要对自身的技术、资金、人才、环境、管理水平等基本条件，要进行充分评估，找对适合自己经营的业态形式，做到量力而行，行之有效。
（4） 经营者必须作到充分的市场调研，准确评估店址假想地具备的消费潜力、客源空间、消费意识、价格水平、竞争对手等状况，在力所能及的前提下，审慎选择店址，定位自身的发廊营业面积、目标客群、店铺风格、项目和设施配置、消费价格、员工数量等核心内容，最终就达到了的差异化经营的营销式模式。
2．优秀的企业文化构成企业核心竞争力的重要组成部分。
企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业的使命、愿景、价值观、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯等。核心竞争力的基本特征在于它是竞争对手难于模仿的、异质性的和有价值的能力。企业文化恰恰可以满足企业核心竞争力的这些基本特征。我们认为，企业文化是社会文化的一个子系统。企业通过自身生产经营的产品及服务，不仅反映出企业的生产经营特色、组织特色和管理特色等，更反映出企业在生产经营活动中的战略目标、群体意识、价值观念和行为规范。 文章来自:www.54mfs.com
现在的发廊业，最为严重的问题不外乎有三、既投资、顾客和员工问题，而员工的高流失、低忠诚度，在根源上，就在于发廊企业没有很好的完成自己的企业文化建设，缺乏了能兼顾和融合员工-投资者-顾客-社会四方利益和价值观的企业文化，企业无法明确地给到员工甚至自身，可以为之效命的的目标和价值，而在方向缺乏一致性的发廊管理氛围中，员工就想淋在路面上的雨水，由于没有沟渠（企业文化）去汇聚并引导方向，也只有四处流散的必然。
1、 打造成本竞争力
目前、发廊业正加速掉进了价格战陷阱，这是不争的事实。陷于价格战是何其的无奈和痛苦这里就不必说了，对于如何逃出价格战的方法，许多专家和有识之士也都指明——“加速企业化进程，促使服务水准提升”，这一点是勿庸致疑的。正如上文所述、由于目前中国发廊业还处于从手工作坊向企业化经营过渡的发展阶段，由于自身的先天缺陷，武断一些说，这些因素都注定了——如果仅仅依靠目前发廊业的经营者群体，几乎无法完成中国发廊业自我的升级，或者说，这个进程还需要相当的时间。
那么当务之急，最明智的做法是什么？——打造成本竞争力。什么是竞争力，通俗的讲，就是打败竞争对手，获得更多市场分额的能力，发廊企业要有竞争力，要生存、要打败竞争对手，如果无法在技术、服务等价值层面取胜对手，就只有玩价格了，而价格战武器说到底、就是发廊让出服务和产品的毛利润。可是企业要生存是需要利润、需要资金流健康的，要让利给顾客来促成生意，又要有利润，那么只能在成本上“挤牙缝”了。我们可以看到许多的事实每天都在发生，一个大发廊里出来开小店的美发师，用和大发廊一样的名牌产品、工艺和器材，收费价格也许只有大发廊的40%，这就是为什么近年许多因为店租、员工、水电等成本高昂，无法价格取胜，而技术和服务没有明显优势的发廊陷入困境的原因，这个案例也在证明，和竞争对手比价格，实际是在比谁的成本低，成本低就“玩的起”，所以、成本竞争在未来相当一段时间，是发廊竞争的核心点。换而言之、同等状况的发廊，谁的成本控制、压缩的管理水平高，谁更快的走进企业化的经营管理层面，谁就上了一个台阶，价格战的潮水，就永远汹涌在自己的脚底下，而不会伤及自己。而有了成本优势，在同样保证生存需求的资金流和回报率的前提下，发廊就能拿出更多的利润空间，去投入残酷的价格战，于是压榨对手利润空间——挖走对手客源——打消对手员工工作热情——拖垮对手直至打败对手——强占市场分额，就成为整个发廊业，在未来一段时间，竞争的规律和生存的法则。 韩国的回归方程v
任何行业或事物的发展总是在对过去历史的继承和淘汰中摇摆，经历了病症的竞争激烈而又精彩的2006年，我们可以预想2007年乃至未来的中国发廊业，将会走向何方，这种大的规律和趋势是无法由任何人去左右的，发廊业走向成熟是一种必然，但在错误的泥泞中实现自我的成长和真正的企业化变革也是一种必然。所以、暂时的徘徊甚至倒退即使不在全局，也必然会在某个局部地区存在，我们不妨把它看成一种象“茧蛹化蝶”之前一样的必定的艰难，而只有通过这种艰难才能积蓄“壮士断腕”的自我变革的决心和力量，并在未来的某个最黑暗的一刻厚积薄发成发廊业一个全新的黎明。
对于发廊业，通俗的解释：一是对于顾客的消费支出，能够给予超出顾客期待值的服务和回报；二是具有竞争对手难以模仿的、超越竞争对手的、独特性的经营管理能力。那么、中国发廊业构筑自己的核心竞争力，在目前的发展状况下，要关注最重要的内容有那些呢？
1．以顾客为导向、细分业态，差异化经营。
在中国，我们发现发廊往往就是千篇一律的经营形式，除了规模、装修的不同之外，中国的绝大部分发廊几乎就是一个模子里面倒出来的，流行洗头，就一窝蜂似的搞洗头，接着流行染烫专门店，于是满中国都是这种店.在中国西北和上海的消费水平差距是很大的,我们可以看到，两地发廊从洗剪染烫护，到店名、甚至连用品都是一样的。
我们有必要强调一下发廊业生存的根本：发廊业是一种技术型的服务行业，和其他服务行业一样，通过最大限度地提供满足顾客需求的服务，，是其立足生存和发展无二的法则。今天的消费者对服务的要求已经发生了根本的变化，到发廊不再仅仅是寻求做一个好看的发型，而已经是一种消费服务的概念。消费服务是什么呢？现代商业理论把它定义成、为满足一种精神需求的而进行消费，可以基于物质消费、比如一个好发型，也可以是一种感受，比如受尊重、受关爱，还可以是一种交流、比如信息的交流和情绪的沟通，但是最终的归宿只有一个——满意的感受。
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那么、发廊要取得当地客户的“满意”， 做到细分业态，进行差异化经营，该做到那些方面呢？
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2．优秀的企业文化构成企业核心竞争力的重要组成部分。
企业文化是指现阶段企业员工所普遍认同并自觉遵循的一系列理念和行为方式的总和，通常表现为企业的使命、愿景、价值观、行为准则、道德规范和沿袭的传统与习惯等。核心竞争力的基本特征在于它是竞争对手难于模仿的、异质性的和有价值的能力。企业文化恰恰可以满足企业核心竞争力的这些基本特征。我们认为，企业文化是社会文化的一个子系统。企业通过自身生产经营的产品及服务，不仅反映出企业的生产经营特色、组织特色和管理特色等，更反映出企业在生产经营活动中的战略目标、群体意识、价值观念和行为规范。 文章来自:www.54mfs.com
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那么当务之急，最明智的做法是什么？——打造成本竞争力。什么是竞争力，通俗的讲，就是打败竞争对手，获得更多市场分额的能力，发廊企业要有竞争力，要生存、要打败竞争对手，如果无法在技术、服务等价值层面取胜对手，就只有玩价格了，而价格战武器说到底、就是发廊让出服务和产品的毛利润。可是企业要生存是需要利润、需要资金流健康的，要让利给顾客来促成生意，又要有利润，那么只能在成本上“挤牙缝”了。我们可以看到许多的事实每天都在发生，一个大发廊里出来开小店的美发师，用和大发廊一样的名牌产品、工艺和器材，收费价格也许只有大发廊的40%，这就是为什么近年许多因为店租、员工、水电等成本高昂，无法价格取胜，而技术和服务没有明显优势的发廊陷入困境的原因，这个案例也在证明，和竞争对手比价格，实际是在比谁的成本低，成本低就“玩的起”，所以、成本竞争在未来相当一段时间，是发廊竞争的核心点。换而言之、同等状况的发廊，谁的成本控制、压缩的管理水平高，谁更快的走进企业化的经营管理层面，谁就上了一个台阶，价格战的潮水，就永远汹涌在自己的脚底下，而不会伤及自己。而有了成本优势，在同样保证生存需求的资金流和回报率的前提下，发廊就能拿出更多的利润空间，去投入残酷的价格战，于是压榨对手利润空间——挖走对手客源——打消对手员工工作热情——拖垮对手直至打败对手——强占市场分额，就成为整个发廊业，在未来一段时间，竞争的规律和生存的法则。 韩国的回归方程v
任何行业或事物的发展总是在对过去历史的继承和淘汰中摇摆，经历了病症的竞争激烈而又精彩的2006年，我们可以预想2007年乃至未来的中国发廊业，将会走向何方，这种大的规律和趋势是无法由任何人去左右的，发廊业走向成熟是一种必然，但在错误的泥泞中实现自我的成长和真正的企业化变革也是一种必然。所以、暂时的徘徊甚至倒退即使不在全局，也必然会在某个局部地区存在，我们不妨把它看成一种象“茧蛹化蝶”之前一样的必定的艰难，而只有通过这种艰难才能积蓄“壮士断腕”的自我变革的决心和力量，并在未来的某个最黑暗的一刻厚积薄发成发廊业一个全新的黎明。
